Działania employer brandingowe muszą mieć sens, a więc muszą realizować pewne ściśle określone cele biznesowe. Sztuką jest dobrze nakreślić swoje cele biznesowe, zbyt ogólne nie motywują i nie przyczyniają się do realizacji istoty funkcjonowania firmy tj. wypracowywania zysków. Trudno polemizować ze stwierdzeniem, że celem istnienia firmy jest wypracowywanie zysków. To poszukiwanie nagrody za działania, a nie przyczynianie się do dostarczania pewnych wartości interesariuszom. Polecamy Państwu ciekawą rozmowę na ten temat z Robertem Ogórem, prezesem firmy Ambra, opublikowanej na łamach książki "Praktyka employer brandingu. Rozmowy z menedżerami".

Nakreślenie celów działań employer brandingowych stanowi odpowiedź na pytanie, jak firma chce realizować swoje cele biznesowe. Poprzez realizację celów employer brandingowych, firma zapewni sobie właściwy zespół ludzi, a to od nich, ich pracy, postawy i zachowania zależy czy firma zyska przychylność odbiorców. 

W mojej praktyce zawodowej wielu specjalistów od HR wyznacza cele employer brandingowe na podstawie własnych przemysleń, częściej jednostronnej decyzji opartej na własnych poglądach, niż wnikliwej analizy. I tu pojawia się problem, czy te cele są właściwe. Być może są inne kwestie, którymi należy się zająć. Czasami takie stanowisko zajmują także HR-owcy, którzy dysponują rzetelnymi badaniami satysfakcji pracowników, badaniami diagnozy kultury organizacyjnej. Raporty z badaļ leżą na półkach, a cele wyznacza autokratycznie specjalista HR. 

Trzeba zadać sobie dwa pytania. Po pierwsze czy przeprowadzanie diagnozy firmy, jej kultury organizacyjnej to jedynie wymóg korporacji, może widzimisię prezesa. Raporty są, kosztują drogo ale mają zapewnić spokój, więc leża sobie na pólkach lub w szufladach. Czy, po drugie, HR-owcy są naprawdę zainteresowani jak wygląda ich firma, na ile pracownicy są zadowoleni, jak oceniają relacje ze swoimi przełożonymi oraz czy wierzą w deklaracje i działania swoich szefów. Odpowiedzi na te pytania dostarczają bowiem badania diagnostyczne. 

Diagnoza nie zawsze opiera się jedynie na badaniach kultury organizacji. Jako osoba z zewnątrz, jako konsultant czy interim manager widzę więcej, ponieważ wszystko w danej firmie jest dla mnie nowe. Nawet nie mając dostępu do raportów badawczych jestem w stanie zaobserwować według jakich reguł funkcjonuje firma. 

Nie należy zmieniać firmy, jej filozofii działania tylko dlatego, że raporty firm konsultingowych nawołują do budowania kultury otwartej, kultury adhokracji czy kultury opartej na demokracji. To co jest dobre w jednej firmie, nie musi i zazwyczaj nie sprawdza się w drugiej firmie. Kluczem do sukcesu jest przeanalizowanie jak obecna kultura firmy, jej filozofia działania przeszkadzają w realizacji celów biznesowych. Odpowiedzi wprost nie uzyskacie Państwo z żadnego raportu, do tej odpowiedzi należy dojść metodą eliminacji, wielką pomocą służą pytania zadawane przez doświadczonych konsultantów z zewnątrz. Zbyt radykalne zmiany pociągają za sobą zbyt duże koszty i powodują chaos. Sztuką jest wybrać takie cele employer brandingowe, które firmie pomogą, a nie ją zdestabilizują. 

Wiele na ten temat piszę w mojej pierwszej książce "Employer branding. Marka pracodawcy w praktyce", omawiając macierz MASTER, jako sposób diagnozowania organizacji. Pierwsze artykuły opublikowałam w 2013 roku w miesięczniku Personel i Zarządzanie i na tym blogu. 

Organizacja powinna wnikliwie skupić się na wąskich gardłach, słabych stronach. W przypadku promocji firmy, jako pracodawcy mówić o mocnych stronach, ale unikalnych, tworząc EVP. Spójne z wartościami firmy, jej misją oraz atrakcyjne dla interesariuszy - przede wszystkim pracowników i kandydatów, ale także dla partnerów handlowych i odbiorców. Wszak to z nimi będę na co dzień pracować pracownicy firmy.  

Wszystkie cele employer brandingowe dotyczą ludzi i ich pozycji w firmie. Nie zaś jedynie rekrutacji. 

Follow

Get every new post on this blog delivered to your Inbox.

Join other followers:

Share This

Share This

Share this post with your friends!